事業 ポートフォリオ と は。 事業ポートフォリオ評価の方法

特集:グループ再編を通じた事業・アセットポートフォリオの転換: 三井住友フィナンシャルグループ

事業 ポートフォリオ と は

PPM分析とは PPM(プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント)とは、コンサルティング会社のボストン・コンサルティング・グループが1970年代に考案したフレームワークです。 PPMに基づいて資源配分を検討することをPPM分析といいます。 1970年代、大企業では事業の多角化が進んでいて、多角化された事業の中でどこに経営資源を投入するか考える際にPPM分析が使われていました。 PPMでは、縦軸を「市場成長率」、横軸を「相対マーケットシェア」として2つの軸を取り、下図のようなマトリックスを作って事業を4つの象限に分類します。 それぞれ、花形事業、金のなる木、問題児、負け犬と呼ばれています。 PPMはキャッシュの出入りを表す分類でもあり、キャッシュの獲得量(キャッシュイン)と消費量(キャッシュアウト)をそれぞれ4象限にあてはめると以下のようになります。 PPMが前提とする理論 PPMの縦軸、横軸には、前提条件があります。 縦軸の市場成長率は、の理論に従っています。 プロダクト・ライフサイクル理論では、市場の成長率の大きいほどキャッシュを必要とし、低成長になるに従ってキャッシュを必要としないとしています。 詳細は以下リンク先をご覧ください。 一方で、横軸の相対マーケットシェアは、や(累積生産量の増加が、製品あたりのコストを下げるという理論)が働くことが前提条件になっています。 詳細を以下の記事にまとめています。 PPM分析 4つの事業類型 PPM分析における4つの事業類型を解説していきます。 花形事業 「花形事業」は、大きな利益が得られる一方で、多額な設備投資を必要とするキャッシュの出入りが激しく、手元に大きなキャッシュを残さない事業です。 「花形事業」に位置する場合、現在のシェアを維持しながら、成長のための投資を行い、「金のなる木」に育てる必要があります。 また、新製品や現時点で「問題児」にいる事業は、まず「花形事業」にすることを目標にしていきます。 金のなる木 「金のなる木」は、市場成長率が期待できないため、投資を必要最小限に抑えてキャッシュインを増やし、問題児の事業を「花形事業」に育てるための資金源としていきます。 問題児 「問題児」は、「金のなる木」の余剰資金を早いうちに集中投資をして、シェア拡大により「花形事業」にするか、「負け犬」になるのを回避するために、早期撤退するかの判断が必要になります。 負け犬 「負け犬」では、早期撤退か売却などの判断が必要になります。 しかし、実際には以下のような撤退障壁のためになかなか撤退できない場合があります。 多額の投資に対する償却ができていない場合• 労働組合など社内、あるいは顧客、仕入先、流通業者など社外からの反対がある場合• 撤退コストが非常に大きい場合• 名声や経営者のプライドを保全が優先された場合 PPM分析における注意点 PPMを使う場合、一般的に各象限にそれぞれの事業規模を表す円を買いて、自社の事業の全体観を表します。 この際、次の2点に注意が必要です。 横軸の相対マーケットシェアを定義する シェアには、売上ベースのものと、数量のベースのものがあります。 また、全体の市場におけるシェアなのか、セグメント別のシェアなのか、チャネル別のシェアなのかでも数値が異なります。 また、この場合のシェアとは、相対シェアのことを示していて、次のように定義されます。 トップ企業の場合、2位企業に対する倍率• 2位以下の企業の場合、トップに対する倍率 象限の区切りを明確にする 象限の区切りを数字で明確にしておく必要があります。 (下の例では、縦軸の中央を10%、横軸の中央を1倍にしています。 ) PPM分析の例(円の面積は、売上の規模を表す 横軸は対数目盛り)• 拡大戦略:主に問題児で利用する戦略です。 維持戦略:主に金のなる木、花形産業で利用する戦略です。 収穫戦略:金のなる木、問題児、負け犬で利用する戦略です。 撤退戦略:問題児や負け犬で利用する戦略です。 先発企業と後発企業のPPM上の動き 事業は時を経るに従いPPM上を動いていきますが、先発企業と後発企業ではその代表的な動きが異なります。 先発企業の場合は、花形事業からスタートし、それが次第に金のなる木へと変化していき、その金のなる木からのキャッシュを使って、第2、第3の花形事業を育成していきます。 後発企業の場合、問題児を花形事業に育て、そこから金のなる木へと育てていきます。 金のなる木から得られたキャッシュを元に、新たな問題児へと投資をして、花形事業、金のなる木へと育てていきます。 PPM分析の問題点 PPM分析には、2つの問題点が指摘されています。 1つめは、市場成長率がわかりにくい新規事業に対する判断が難しいという点です。 新規事業は市場成長を促しながら作っていく事業なので、過去のデータがあるわけでもなく、未来予測もある程度恣意的に考える必要があるからです。 2つめは、相対マーケットシェアが、あくまでやに従って考えられているという点です。 例えば、建設事業は必ずしも規模の経済性が働く事業ではありませんし、産業がある程度成熟してくると、経験曲線効果を得られるケースも限定的になってきます。 こうした問題点に対して、新たにポートフォリオ・マネジメントの手法として登場したのが、です。 詳細は、以下の記事で解説しています。 まとめ 以上、PPM(プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント)分析の解説でした。 PPM分析は縦軸を市場成長率、横軸を相対マーケットシェアとして、企業が保有している事業を4つに分類するためのフレームワーク。 分類は、花形事業、金のなる木、問題児、負け犬の4つ。 花形事業は、キャッシュの出入りが激しい事業で、金のなる木に育てるのが目標となる。 金のなる木は、キャッシュインの大きい事業で、花形事業や問題児に投資をするための原資となる。 問題児は、キャッシュアウトの大きい事業で、花形事業に育てるのが目標となる。 負け犬は、キャッシュの出入りが少ない事業で、撤退を視野に入れて処置を検討すべき事業である。 PPM分析のデメリットを補うポートフォリオ・マネジメントの手法として、がある。 経営戦略のフレームワークをもっと知りたい方は ビジネスフレームワークのまとめはこちら.

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事業ポートフォリオマネジメント

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事業ポートフォリオの意味 ポートフォリオとは、自分のスキルや実績を周囲に伝えるための作品集という意味で、一般的によく使われる言葉である。 ビジネスシーンでは、「事業の組み合わせ」「製品の構成」などを指す言葉として用いられる。 「事業ポートフォリオ」と言う場合は、企業が利益を生み出している事業を組み合わせて一覧化したものを指す。 各事業の収益性・成長性・安全性などを一覧化することにより、可視化・俯瞰できるというメリットがある。 さらに、限られた経営資源を有効活用するために、どの事業へ投入するかを決定するためのツールとしても活用される。 事業の選択と集中により、経営資源を最適に配分することを、「事業ポートフォリオの最適化」と呼ぶ。 企業経営においては、全体を俯瞰した上で経営者の視点で事業ポートフォリオの最適化を図ることが重要である。 事業ポートフォリオの最適化に関する詳しい解説は後述する。 M&Aとの関係 事業ポートフォリオは、M&Aにおいて活用されることが多い。 企業が生き残りを図るために、社会情勢や業界・市場の動向、自社の内部事情を見極めた上でM&Aを実行し、グループの再編や事業継承、事業譲渡などを行う際に、事業ポートフォリオが活用されるのだ。 M&Aは、事業ポートフォリオの最適化を実施するためのプロセスそのものである。 事業ポートフォリオを作成することで、より効率的に組織再編や事業強化を行えるようになる。 PPM PPM(プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント)は、それぞれの事業の状況を確認しながら、経営資源の配分を最適化するための分析フレームワークである。 1970年代に、戦略コンサルティングファームであるBCGが提唱した。 PPMでは、「市場の成長性」を縦軸、「市場シェア」を横軸として、エリアを4つの象限に分割し、それぞれを「花形」「問題児」「カネのなる木」「負け犬」と呼ぶ。 また、規模の大きさを示す円で各事業をプロットし、事業が利益を生み出す難易度や、追加投資の必要性を明確にする。 縦軸の「市場の成長性」は、上に行くほど成長性が高くなる。 魅力的な市場ではあるが、激しい競争が予想され、積極的な投資が必須であると判断される。 横軸の「市場シェア」は、左に行くほどスケールメリットがあり、利益を確保しやすいと予想できる。 以下の4つの象限のどこかに、各事業が配置される。 ・花形 市場の成長性・シェアともに高く、利益が出しやすい。 投資を継続し、カネのなる木を目指す。 ・問題児 市場の成長性が高く魅力的だが、市場シェアが低いためコストがかかる。 市場シェアを高めて花形を目指す。 ・カネのなる木 市場の成長性は低いが市場シェアが高いため、事業コストが低く利益を出しやすい。 できるだけ稼ぎ、利益を他の事業に回す。 ・負け犬 市場の成長性・シェアともに低く、利益の創出が難しい。 素早い撤退の決断を迫られる対象だ。 事業ドメイン 事業ドメインとは、企業の主力事業である「本業」のことだ。 事業ドメインを設定することは、限られた経営資源を効率的に投入するための重要な経営戦略であり、企業が長期にわたって成長するための経営陣の最重要課題とも言える。 事業ドメインの設定により、過度な経営資源の投入や分散を防止できる。 事業の多角化自体は重要な経営戦略だが、事業ドメインを設定することで不要な多角化を避けられる。 事業ドメインを設定する際は、「CTMフレームワーク分析」という手法が用いられる。 CTMフレームワーク分析では、顧客・技術・機能の3つの軸で分析を行う。 ・顧客軸 顧客の年齢・性別・地域・嗜好性などを分類し、自社の商品やサービスを誰に対して提供すべきかを特定できる。 事業の強みを生かしたシェアの拡大や、新規顧客の開拓などに役立つ。 ・技術軸 自社特有の技術が他社に比べどのように差別化されているかを特定することで、将来主力となる事業の立ち上げに役立つ。 イノベーションの創出や、事業の多角化に大きく寄与する軸と言える。 ・機能軸 自社が提供する商品やサービスが、顧客に提供できる価値を規定する軸である。 機能軸を強化することで、商品の高機能化、高価格化につながり、優良顧客の獲得も期待できる。 3つの軸を規定することで、事業ドメインの設定がより容易になる。 コア・コンピタンス コア・コンピタンスとは、顧客に対して他社には真似のできない自社ならではの価値を提供する、企業の中核的な力をいう。 ホンダのエンジン技術や、ソニーの小型化技術などがこれに当たる。 自社の強みを意味する言葉としては、「ケイパビリティ」という用語もよく使われる。 ケイパビリティがバリューチェーンにまたがる組織的な強みを指す場合が多いのに対し、コア・コンピタンスはバリューチェーンにおける特定機能の強みを指す。 事業の集中や拡大を図る際は、自社のコア・コンピタンスやケイパビリティを明確に意識し、これらを生かせる事業を展開することが重要である。 また、事業ドメインの設定においても、コア・コンピタンスとケイパビリティの正しい理解が欠かせない。 コア・コンピタンスを正確に見極めるためには、事業における模倣可能性・移動可能性・代替可能性・希少性・耐久性の5項目で評価する。 さらに、市場機会や事業課題を発見するフレームワークである「SWOT分析」を用いることもある。 事業ポートフォリオの最適化 事業ポートフォリオの最適化は、複数の事業に対して限られた経営資源の最適配分を実現する手法である。 事業ポートフォリオの最適化を実行する際は、以下の2つの仕組みを整備することが重要だ。 ポートフォリオマネジメントシステム 経営資源を配分する際は、パフォーマンスやシナジーを考慮する。 このような評価を行うために構築した仕組みを、ポートフォリオマネジメントシステムという。 企業によって評価軸や各領域の位置付けは異なるため、自社内で決定しておく必要がある。 ポートフォリオマネジメントシステムを基準とし、追加投資などについては柔軟に対応することが重要である。 また、このシステムで撤退基準も明確にしておけば、赤字が続く状況を回避できる。 コーポレート組織 全社的な戦略を推進する経営企画部門を、コーポレート組織という。 複数の事業を展開する企業においては、保有する経営資源の最適配分をコーポレート組織が考えることになる。 また、各事業部が個別に立案した事業戦略に対し、全社横断的な立場から業績評価制度を仕組み化しておくことも、コーポレート組織の重要な業務である。 経営資源を配分しただけでは、事業ポートフォリオを改善したとは言えない。 各事業部が個別にパフォーマンスを向上させることも重要な要素である。 コーポレート組織の業績評価制度は、各事業部の業績を客観的に評価し、業績に応じてインセンティブを付与する制度だ。 上記の2つの仕組みを整えた後は、一般的に以下の視点で機能の最適化を進めていく。 ・機能を集約することで生産性の向上やコストダウンを狙う「重複の排除」 ・事業間で同じ機能を取りまとめる「水平統合」 ・業界に対する影響力を増大させたりコスト効率を高めたりする「垂直統合」 これらの最適化では、単に集約や統合を進めていけばいいわけではない。 自社にとってのコア機能を見定め、コストメリットや業務の効率化なども考慮しながら検討することが重要である。 無駄なコストの発生を抑えることは大切だが、PPMによって判断できるように、事業によっては積極的な投資が必要となるケースもある。 経営資源を渋るだけでなく、投資すべき事業を正確に見極め、どれだけの投資ができるかも同時に考慮する必要がある。 また、トップマネジメントへのガバナンスやインセンティブなどの制度を整えたり、経営管理システムを構築したりすることも重要である。 事業ポートフォリオマネジメントでは、ある程度のリスクを想定して投資や多角化戦略の検討が行われるため、トップマネジメントの手腕が問われることになる。 ガバナンスやインセンティブなどの制度を整えることで、重要な経営戦略を決定する場面でも、トップマネジメントが意思決定をしやすくなる効果が期待できる。 限られた経営資源の最適配分を図ろう! 限られた経営資源を有効に活用するためには、事業ポートフォリオが重要である。 事業ポートフォリオマネジメントにおいては、さまざまなフレームワークを活用することで、意思決定が容易になる。 事業ポートフォリオの最適化を実行する際は、経営資源の配分だけを意識するのではなく、優先的に投資を行う事業を明らかにすることも重要である。 企業のさらなる成長・発展を目指すために、事業ポートフォリオを利用して経営資源の最適配分を図ろう。 文・THE OWNER 編集部.

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事業ポートフォリオの分析から企業経営の戦略計画を練る

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日本企業のスピンオフ等による積極的な事業再編を促すため、実効的なガバナンスの仕組みを構築するための具体的な方策について検討し、実務指針を取りまとめるため、今般、新たに「事業再編研究会」を立ち上げます。 1.背景 第4次産業革命による産業構造の急激な変化に対応し、グローバル競争の中で、イノベーションによる付加価値創出を通じて生産性の向上を実現していくためには、貴重な経営資源をコア事業の強化や将来の成長事業への投資に集中させていくことが重要です。 わが国でも、一部の企業では積極的に取り組む事例が出てきているものの、大企業全体としては、必ずしも十分に行われていないのが現状です。 また、我が国のコーポレートガバナンス改革は、こうした事業再編を始めとした果断な経営判断を促す「攻めのガバナンス」を重視して、成長戦略の一環として進められてきたものですが、社外取締役の導入や投資家とのエンゲージメントは進んできたものの、形式論にとどまっている場合も少なくないとのご指摘もあります。 こうした動きを踏まえ、経営陣、取締役会(特に社外取締役)及び投資家の3つのレイヤーを通じてガバナンスの力が有効に発揮される仕組みを構築するための具体的な方策(ベストプラクティス)について検討し、実務指針を取りまとめるため、今般、新たに「事業再編研究会」を立ち上げることとしました。 3.今後の予定 以下の日程で第1回研究会を開催します。 第1回:令和2年1月31日(金曜日)午後1時30分~3時30分 (研究会は非公開、後日議事要旨をHP掲載予定。 第3回以降は、月1~2回程度開催し、その検討結果を本年5月末を目途に報告書(実務指針案を含む)として取りまとめ、これに基づき、本年6月末を目途に、経済産業省名にて実務指針を策定・公表する予定です。 4.委員等名簿 をご参照下さい。 担当 経済産業政策局 産業組織課長 坂本 担当者:上田、疋田、白岩、香川、行廣 電話:03-3501-1511(内線 2621~2625) 03-3501-6521(直通) 03-3501-6046(FAX).

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